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微软如何再次崛起

微软如何再次崛起

萨提亚·纳德拉接任微软CEO已过2年半,其提出的“移动为先,云为先”战略支撑着微软缓慢转型。微软前CEO鲍尔默宣布退出公司董事会并致 信纳德拉,对其新战略和6个月来的表现给予肯定,鼓励其继续努力工作。业内有人将该事件认定为微软的鲍尔默时代正式完结和纳德拉时代的完全开启。

微软公司曾经是一个令所有竞争对手敬畏的IT巨人,1999年曾创造了6616亿美元人类历史上上市公司的最高市值(相当于通货膨胀后2012 年的9130亿美元),尽管这些年来在移动互联领域丧失先机,前有苹果当道,后有谷歌追击,但其仍能雄踞业界上游三巨头之一。如今的微软依然强健有力,但 其面对的局面却不容轻视,为了挽回在Web2.0时代和移动智能领域丢失的阵地,微软公司先后经历了机构改革、“设备与服务”战略转型和如今的“移动为 先,云为先”战略定位。从每次事件的后一季财报来看,微软的变革效果甚微,增长乏力,时至今日微软的主要营收利润仍集中于商务和消费者授权业务(包括针对 安卓系统的专利授权收费),而诺基亚硬件业务则持续亏损;从移动操作系统市场份额来看,安卓和iOS已占据全球市场的96.4%,而WP系统则由之前的3.4%下降到2.5%。

微软目前的状况就像是个壮年的巨人,其表现却不尽人意,它对自身前景包括对移动+云战略充满困惑。近两个财季微软在云计算和搜索广告业务上有了 一定佳绩,但仍没能改变其业界上游的被动格局。业内有人将微软比喻为转向缓慢的航母,这不无道理。我们或许对微软过分期待却给予时间太少,我们仍无法知道 纳德拉是否能够带领微软走出困局,但唯一确定的是,微软正在迷失自我,甚至正在遗忘自己的过去,正在遗忘“Microsoft”这个名字的精髓。

软件依旧是业界的核心

自始以来,软件一直是业界的核心、IT的灵魂,过去是,现在是,将来也是。微软作为曾经地球上唯一的软件巨头却忘记了自己的优势,这是最大的迷失。

是什么造成了微软的迷失?我们知道,在DOS时代、Windows时代,精益求精的软件工艺和不断推陈出新的产品更迭是微软财富积累、形成垄断 和大获成功的根本,但荒蛮开垦过后,这一切俨然提升了机会成本。移动互联时代的盈利更趋多元,谷歌和苹果在新领域开辟的市场令微软垂涎三尺。为了争夺新兴 市场,微软将过多精力投入到自身并不成熟的领域(比如搜索和移动硬件),其间虽然有失有得,但严重削弱软件研发力量和忽视软件在移动互联时代的创新发展使 微软最终得不偿失。也就是说,既想软硬通吃,又想平台通吃,正是微软的贪婪造成了今日的困局。

然而事实证明,软件并没有过时。为什么在PC领域Windows依然牢牢掌握着90%市场份额,因为在软件的兼容性问题上,没有任何一款其他桌面操作系统可以媲美Windows,即使程序员有能力开发出大量基于Linux系统的软件,但终究机会成本过高,这是最主要的因素。

同理,当iOS和安卓风靡全球之时,鲜有人注意到构成移动操作系统生态的是软件而不是操作系统本身。据最新可靠数据显示,安卓系统已占全球移动 操作系统市场份额85%,其庞大且逐季增长的市场占有率与在安卓系统上可运行的软件数量密不可分。那为什么大量的软件应用选择了安卓而不是WP?这与安卓 进入市场的时机和其开源的特性有关,文中笔者不再赘述。

优质知识资产被闲置,软件优势被遗忘

“组织过程资产(Organizational Process Assets)”一词泛指一个公司组织在项目操作过程中所积累的无形资产。一般产品经理对其并不陌生,但鲜有公司真正为之重视。Windows操作系统从 创造之始历经29年,涉及30多个发布版本(包括WP),期间投入大量优秀程序员、工程师人力,其项目规模之大、持续研发之久在软件史上全无前例。因而微 软是有根基的,微软的根基就在于其长达29年持续性的软件研发过程中所产生积累的知识资产,这也是微软身为软件巨头的最大优势。

然而微软并未活用这一优势,反而迷失在互联网时代的搜索之争和平台之争当中。据最新可靠数据显示,自09年bing推出,微软在线服务业务至今 已累计亏损超过100亿美元,bing已俨然成为烧钱道具;同样,2014q4显示诺基亚硬件业务也给微软带来了7亿美元亏损和负面影响,相比之下谷歌于 今年年初砍掉摩托罗拉设备业务,微软则异常执着于平台大统一战略。

这些年来,微软在并不擅长的领域投入过多能量,一方面导致原有优质知识资产被闲置浪费和部分优秀人才流失;另一方面则大大削弱了Windows 在软件行业的影响力,甚至削弱了Microsoft整体品牌的影响力。也就是说,微软长期在不成熟的领域用自己的劣势对抗他人的优势,不仅效果甚微,而且 得不偿失。

微软的“正”与“奇”

尽管微软在搜索之争和平台之争中付出过多代价,但现今如不假思索地砍掉bing和硬件业务将导致新的优质知识资产沦为沉没成本,况且如今的业界风向已有了新的变化。

兵法有云:以正合,以奇胜,善出奇者,无穷如天地,不竭如江海。用常态化的产品经营正面博弈,再以渗透性的优势产品出奇制胜已成为业界博弈者屡试不爽的法则。那么什么才是微软的“正”?什么又是微软的“奇”?

纳德拉上任后微软股价连续上行并一度逼近14年来新高,说明“移动为先,云为先”的新战略迎合了投资者意向。最新财报显示,近期bing广告业 务和Office360都有不错表现,纳德拉也曾多次在公开场合表态,并不在乎用户选择iOS、安卓还是WP系统,重要的是让Office360和 bing进驻这些系统,让更多用户使用微软的产品。微软这一态度的变化似乎预示着其已放下操作系统平台之争的执念,转而打造其各种产品在所有平台的生态脉 络,从而实现未来的微软将“无处不在”。由此我们可以认为,微软在新战略的指导下以Office360、bing、Azure等常态化产品进行常规化的正 面博弈是为微软的“正”。

如果说纳德拉的新战略仅仅是找回了微软的“正”的话,那么如今的微软依然缺乏能够出奇制胜的新产品,微软其上游巨头地位的维系必须以在能够引领 业界未来的新领域开辟阵地为前提。什么是引领业界未来的新领域?笔者不才,只能罗列诸如人工智能、虚拟现实技术等等,但是有一点值得注意,也是笔者之前在 多篇文章中提及的开源启示,或者说是对开源模式的借鉴。在互联网大发展的时代,共享、借鉴、互助的“集市”模式产品开发其优势显然已大大超越相对封闭的 “大教堂”模式,一直秉承后者的微软公司必须考虑适当的“集市”化调整,以应对来自谷歌公司和开源社区的威胁。

对开源的态度转变

一个重新贴近客户的科技巨头正在扩张数据中心,将自己的未来押注在云计算上,同时学习重新变得灵活。

很 长一段时间以来,米格尔·德伊卡萨(Miguel de Icaza)和纳特·弗里德曼(Nat Friedman)被科技圈认为是反叛者。他们是开源运动的两大拥护者。在1990年代,开源无异于异端邪说。像Adobe和微软这样的公司都是自主研发 软件,用收缩膜将其包装,然后出货对外出售。可以说,与其它软件开发商共享自己的专有代码等同于可口可乐将其饮料的配方公诸于众。任何一个理智的高管都不 会考虑那么做。

然而,德伊卡萨和弗里德曼认为,独自研发的科技公司们制约了软件的潜力。在他们看来,借助整个开发者社区的机体智慧,像微软 Windows和IE浏览器这样的流行程序可获得巨大的提升。1997年,在没能说服微软放开其对代码的紧密控制之后,当时还是卑微实习生的弗里德曼和失 业中的德伊卡萨开始着手开发大胆的软件——摒弃微软的那种“摇钱树”商业模式的软件。

如今,38岁的弗里德曼和43岁的德伊卡萨分别是旧金 山公司Xamarin的CEO和首席技术官。这两位联合创始人于2011年创立Xamarin,其使命是改善日益流行的移动设备软件的开发。 Xamarin打造的工具让开发者能够使用共享代码库来为苹果、谷歌和微软打造的移动操作系统打造“原生”应用程序。换言之,Xamarin可谓专有软饮 料世界中的SodaStream。

还有一点:它为微软所有。微软2月份将Xamarin收归门下,据称收购金额为5亿美元。德伊卡萨和弗里德曼如今成了微软的雇员。该曾经远离开源运动的公司如今拥有了一样可为苹果和谷歌产品开发应用的工具。

“对我们来说,这很难以置信。”弗里德曼在Xamarin的总部会议室中说道,“很长一段时间以来,微软一直反对开源。而现在,可以说在大型科技公司当中,微软正走在开源运动的前头。这是巨大的转变。”

近年的困境

转 变的确很大。多年以来,该科技巨头一直声名远扬。该由比尔·盖茨(Bill Gates)和保罗·艾伦(Paul Allen)共同打造的巨头曾因垄断网络浏览器而招致联邦反垄断诉讼。这家PC系统厂商曾与市场脱节,在2000年代末期的苹果电视广告中被喜剧演员讽刺 太呆板固执。它曾经的CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)行事笨拙。评论家也曾嘲笑这家有41年历史的公司的企业文化太过封闭,一点都不酷。员工们也曾为白白浪费自己的潜力而感到遗憾。

它的投资者也很不高兴。2000年鲍尔默接替盖茨出任CEO时,微软的市值约为6000亿美元,为全球市值最高的公司。而在鲍尔默2013年8月宣布将在一年内离任时,微软的市值已经严重萎缩到只有2700亿美元。

在统治软件领域(科技行业史上无可匹敌的统治)数十年后,微软在众人看来已经陷入了持续衰退的境地。该公司能够在21世纪领跑新兴软件领域的想法是荒谬可笑的。评论家甚至觉得微软无法向前走出一步。

开始改变

然 而,在鲍尔默离开后,有趣的事情发生了:微软开始改变。2013年,依照鲍尔默所说的“一个微软”(One Microsoft)计划,它对核心业务进行重大重组,战略性地根据职能而非产品来调整不同的部门。2014年,微软董事会任命了鲍尔默的接替者:48岁 的萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)。纳德拉此前是微软新成立的云与企业工程部门的主管。

在出任CEO后,纳德拉大大加速了鲍 尔默执掌时启动的转型工作。他将微软众多处于下滑的传统业务的资源调配到云计算——竞争对手亚马逊主导的一个快速增长的领域,但仍处于初期发展阶段,且规 模足够巨大,有潜力改变微软的命运。他提拔了数位与他一样希望微软变得更具协作性和更有探索精神的高管,同时解雇了没有这一愿景的人员。他还促请麾下的新 领导者亲自飞往硅谷,以吸收公司长久以来所忽视的创业文化。

如今的微软让人觉得有些兴奋——让人感觉它正在重新兴盛起来。该公司的股价最近曾达到52美元,为16年以来的新高。在今年的财富500强排行榜上,它位居第25位,创公司迄今为止的最高排位。该全球最大的软件公司已经着手解决自身的问题,这一努力如今终于取得成效。

转型风险

不 过,微软也在高空走钢丝,面临着不小的风险。它让在处理过去的一些错误,比如以72亿美元收购诺基亚陷入衰退的手机业务。它将继续裁减成千上万的员工。与 此同时,摩根士丹利跟踪主流美国软件公司的分析师凯斯·维斯(Keith Weiss)指出,云计算这一微软选择大举押注的业务竞争异常激烈,而且可能会蚕食仍能为其带来巨大收入的传统业务。

“你正从一个拥有高粘性用户群的高利润业务转向一个有强大竞争对手和较少高粘性用户的低利润业务。”他说,“你不只是在与亚马逊和谷歌竞争,还在开放你的‘封闭花园’。你的客户曾经需要从你那里购买服务;而如今,你在打造一个开放平台,他们因而不必使用你的服务。”

不 过,对于微软来说,云计算仍是它弥补所错失的诸多机遇的一个机会。“这是十来年以来,微软第一次在一个重要的长期趋势中走在行业前沿。”维斯指出,“他们 先后错过了搜索、浏览器和移动市场。公共云是他们走在前头的一个领域,那是一个可能要比所有其它领域加起来还要重大的大领域。”

为了确保这一次不被抛在身后,微软正在进行激进而快速的变革。该曾经的软件行业恶霸正在重塑成为一家具有协作性的客户友好型服务提供商。真正的问题在于,该科技巨头能否足够快速地进行变革,从而在其传统业务拖累它之前利用好下一重大增长引擎?

新C&E部门主管

纳 德拉作为CEO的早期决策之一是,确定接替来领导云与企业工程部门(C&E)的人选。该规模达到250亿美元的部门负责处理微软及其企业客户所依 靠的后端技术,因而该决策绝非小事。微软庞大的消费硬件和软件业务基本上要么陷入停滞,要么处于下滑。该公司认为,其企业产品组合,尤其是云计算产品,是 将会连接公司其余产品与服务的枢纽。

“不会有某一种设备控制我们。”在被问到云在公司整体战略的角色时,纳德拉如是谈起技术的未来,“我们 将会有越来越多的计算设备——手腕上的设备,眼睛上的设备,口袋中的设备,大屏幕,小屏幕,传感器。我们希望我们使用的每一样计算设备都能带来智能化体 验。这一切成为可能,只因云能够带来那种移动性。”

2014年3月,纳德拉任命效力微软17年的斯科特·格思里(Scott Guthrie)为云与企业工程部门主管。41岁的格思里曾领导季度增幅达三位数的Azure云业务。在微软供职初期,他帮助打造了ASP.NET,该架 构可让开发者开发出动态的网络应用程序和服务。他还是有名的开源软件拥护者。

我第一次见到格思里是在3月末,当时微软在旧金山的莫斯康展览中心举行Build开发者大会。期间,格思里在附近的运动酒吧中招呼微软所说的“地区总监”——支持微软产品的独立专业人员(用行话来说,就是“传道者”)。 格思里当时身穿其标志性的红色Polo衫。一如他掌管的业务,他是一位安静的巨人。他总是温和有礼,他说话时带有一种温和的中低音腔调,基本上不会像普通高管那样说诸如“最佳选择”、“模板”和“影响力”的陈词滥调。

在长期的微软热衷者当中,格思里可谓摇滚明显。

他 在大会上面对近5000名软件开发者、合作伙伴和媒体发表了90分钟的演讲。当他公布一则有关Xamarin的消息时,演讲来到了高潮:在完成该笔收购 10天后,微软将在其流行软件开发应用程序Visual Studio中免费提供该创业公司的技术。这引发了现场的一片欢呼。

贴近客户

之 后,我在后台对格思里进行了采访。他说,相比5年前纳德拉叫他领导Azure业务时,人们对微软的态度已经有了180度的转变。格思里曾花费一个月的时间 拜访公司的企业客户,聆听他们的反馈。他并不喜欢听到那些反馈。“有些问题是显而易见的,”他说,“我们没有做出非常贴近客户需求的产品。我们的技术很 好,但并没能帮助解决客户的问题。”

那格思里的解决方案是?举行外出会议,迫使他的团队亲自使用Azure。“所有的高级经理和架构师都要 带上他们的笔记本电脑,我们要在两天内重头开始开发一款应用。”他说。那些高管坐在酒店的宴会厅,花了两天时间像客户那样去尝试注册、开发和部署 Azure云应用程序。“整个流程完全就是灾难。”格思里说道。

部分经理都不知道如何去注册使用。那些希望从支持文件获得帮助的人也发现, 那些文件已然过时。其它的功能特性也没什么用。“到第二天结束,我们写下了解决这一问题所需要做的一切事项——整整100项——并制定了计划。”格思里 说,“在接下来的一年里我们一直在重新开发Azure。这很有意思,因为人们看到了它的进步,人们能够感受到那种能量。”

那种兴奋感,我在对数十名微软现有雇员和前雇员、其合作伙伴、客户及外部观察家的采访中也反复感觉得到。你会明显感觉到,微软正在重新打造出色的技术,而不只是向客户推销产品。

微 软北美区总裁贾德森·阿托夫(Judson Althoff)如是回忆起他2013年加入公司后最早的一些出差,“那些客户会说,‘我们不觉得你们现在在微软开发的技术会成为技术的未来。我们越来越 少地使用你们的产品了,你们日益老化的技术产品却越来越贵。千禧一代并不想到微软工作,也不想使用它的产品。作为一家追逐数字变革的公司,我们也不会大举 押注它的产品——我们并不认为微软能够带来帮助。’”

如今则不再是那样了。丰田北美区首席信息官、丰田旗下新数据服务公司Toyota Connected CEO扎克·希克斯(Zack Hicks)表示,相比几年前,现在他与微软的关系已经截然不同了。“有时候,我们在跟硅谷的创业公司合作时——特别是在它们有充裕的融资时——它们往往 表现得狂妄自大。”他说,“而微软,我则觉得它是一位谦逊且愿意积极协作的合作伙伴。”

内部氛围活跃

我拜访微 软位于雷德曼郊区的总部园区时,正值该公司公布其2016财年第三季度的财报。那些业绩数据并不理想。205亿美元的季度营收相比去年同期减少超过10亿 美元,主要因为Windows消费授权许可业务持续下滑。云业务的增长也慢于预期。受此影响,微软的股价在盘后交易大跌5%。

尽管财报黯淡,微软总部的氛围依然活跃。不少员工都拿着Surface平板电脑在办公室外面的草地上活动。留在内部的员工也分散在各个富有色彩的协作空间——微软近期改造总部众多旧建筑的计划产物之一。

在一个周三早上,我跟着微软高管出席了19号建筑会议室的一个“支柱”会议——每周一次的1小时会议,旨在深入探讨公司的一个重点领域。这周的会议有关微软的企业移动性产品套装——让企业客户在办公室以外使用手机、平板电脑和笔记本的技术。

该会议没宣布开始便开始了,开始了10分钟我才意识过来。会议室中的26个人都在埋头翻阅一份含有各种数据和分析的文件。

以共同翻阅文件开始会议的公司并不多。很长一段时间以来,微软也没有那么做。与会的高管乔伊·奇克(Joy Chik)表示,这表明,在作出有关产品修补或者功能方面的决策时,公司在花更多的时间去利用数据去做产品修补或者功能方面的决策,而非利用头衔和人格力量。

对失败的态度转变

目 前领导移动设备管理技术工程团队的奇克还说,“以往,我们过了几个月甚至几年才愿意承认失败。而现在我们会说,‘那是行不通的,’预示我们作出改变。但改 变非常困难。你要如何快速学习,快速失败呢?你要如何改变原来的文化使得人们不会因为失败而受到处罚呢?我们并不鼓励失败,我们更多的是鼓励从失败中吸取 教训。”

通过拥抱“失败”一词,微软员工似乎不再像以往那样备受失败束缚了。如今的微软已经变得更有探索冒险精神了。它的员工为公司在历史 中的角色感到骄傲,且受到了一个对于有潜力的想法更加宽容的环境的鼓舞。尽管他们并不确信微软的转变要完全归功于纳德拉,但他们都一致认为是该CEO及其 团队加速了公司的转变进程。

“这里有很多非常聪明的人。”效力微软15年的Office 365客户应用程序产品团队主管柯克·克尼格斯保尔(Kirk Koenigsbauer)指出,“但他们是什么时候真正觉得充满力量的呢?很不可思议的是,他们的创造力终于得到释放了。我的确觉得公司已经做好了进行 重大改变的准备。纳德拉打开了那扇门。”

重新定义使命

如今,微软需要做的就是穿过这扇门。该公司还需要做很多 事情来向投资者证明,它能够足够快速地前行,具有足够的冲劲,并最终能够找到当前巨大但日渐衰弱的收入流的替代者。微软还必须让担心不受正积极拥抱企业技 术的公司重视的消费者部门员工确信,它仍能够在消费级产品上进行创新。它必须证明赢得云市场会有利于它争夺其它的新兴市场,不管是机器学习,还是物联网, 亦或是别的技术。

就目前而言,微软显然已经重新定义它将计算机推向每一人的最初使命。经过失落的十年后,该公司正开始重新找回自我。“并不是说‘我们进 行了一些文化变革,就已经完事了。’”纳德拉说道,“这必须要持续去做。这并非将会完满的旅程,而是一段我希望能够让我们每个人都能变得更好的旅程。”

Xamarin 的CEO弗里德曼的看法则略有不同。他说,微软正在复兴,这正帮助它回想起当初让它变得无比强大的那些因素。“比起5年或10年前,大公司已经变得要令人 兴奋得多了。”他说道,“它们已经学会灵活行动,已经学会革新,已经学会重视客户的需求。在很多方面,最好的一些大公司已经掌握了创业公司的诀窍。”

微软历经困苦才获得教训。要重新强大起来,它得将那些教训铭记于心,让我们拭目以待即将再次崛起的微软!

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